Semana passada eu recebi um telefonema de Patrick, um ex-aluno de quem eu não ouvia falar há 8 anos. Atualmente ele é CEO de uma empresa e queria conversar sobre o que ele admitia ser um problema de “primeiro mundo”. Durante o Café da Manhã ele me atualizou sobre a sua vida desde a faculdade (dois cargos em startups – não de CEO), mas ele queria conversar sobre a sua terceira startup – a que ele e mais dois cofundadores começaram.
“Nós somos em 70 pessoas, fizemos $40 milhões esse ano e devemos conseguir fazer o fluxo de caixa atingir o equilíbrio nesse trimestre.” Parecia que ele estava vivendo o sonho. Eu estava tentando entender porque ele pediu o encontro. Mas então ele começou a me contar sobre as decisões difíceis que teve que tomar, as mudanças radicais que ele teve que fazer e que para chegar onde ele chegou teve que demitir seu melhor amigo. Ele foi ao inferno e sobreviveu.
“Eu cheguei até aqui”, ele disse, “e meu conselho concordou em apostar em mim para expandir”. Eu vou dobrar o meu pessoal nos próximos trimestres. O problema é, onde está o manual, o playbook? Existiam infinitos livros que ensinavam como montar uma startup, e muitos conselhos sobre como gerir uma grande empresa, mas e agora? Não existe nada que mostre como lidar com os problemas de uma empresa em crescimento. Eu sinto como se eu estivesse dirigindo sem um GPS. O que eu deveria estar lendo e fazendo?”
Eu expliquei ao Patrick que startups passam por uma série de estágios antes de se tornarem uma grande empresa:
Pesquisa (Search)
Nesse primeiro passo, o objetivo da startup é buscar um modelo de negócios repetível e escalável. Normalmente, requer várias tentativas e pivotagem até encontrar o product/market fit – combinação perfeita entre o seu produto e seu público.
Você vai perceber que está pronto para sair da fase de pesquisa (search) quando tiver a validação do público. Alguns sinais são:
– Você encontrou um canal de vendas que corresponde a forma que o consumidor quer comprar e os custos desse canal são compreensivos
– Vendas se tornam concretas por uma equipe sem que seja preciso nenhum esforço heroico dos fundadores.
– A aquisição de clientes e ativação são compreendidas e o CAC (Customer Acquisitions Cost) e o LTV (Life Time Value) podem ser estimados pelos próximos 18 meses.
Startups em fase de Pesquisa tem menos processos e muito “faça o que for preciso”. O tamanho da empresa normalmente não é maior que 40 pessoas e talvez tenha sido fundada com uma rodada de seed ou Series A.
A maioria das startups morre aqui.
Construção (Build)
Quando uma startup atinge por volta de 40 pessoas, a empresa precisa se transformar em uma que consiga escalar consumidores/usuários/pagantes na mesma medida em que permite que a empresa:
– Atinja um fluxo de caixa positivo
– Gere usuários a uma taxa que possa ser monetizada
Infelizmente conforme você contrata mais pessoas, a casual e informal cultura do ‘faça o que for preciso’ que funcionava tão bem com 40 pessoas, se torna caótica e menos eficiente. Agora, a organização precisa colocar no lugar a cultura de treinamento, gestão de produtos, processos e procedimentos (escrever o manual do RH, o plano de vendas da companhia, relatórios de despesas, manual da marca, etc.)
Essa fase de construção (build), normalmente, começa quando a startup tem 40 funcionários e dura até os 175 e, em alguns casos, 700. Essas já são startups apooiadas por fundo de Venture Capital e participaram de rodadas de investimento series C ou D.
Crescimento (Grow)
Na fase de crescimento (grow) a companhia já atingiu liquidez (é uma IPO, foi comprada ou se fundiu para se tornar maior) e o seu crescimento é um processo repetível. E todo o conjunto de KPIs (Key Performance Indicators), processos e procedimentos estão organizados.
Sorte sua não ser um ex-CEO
Eu mostrei para Patrick que ele estava no meio da transição de pesquisar (search) para construir (build). E que ele era muito sortudo por estar encontrando esse problema em uma startup agora, no século 21, ao invés de uma ou duas décadas atrás. No passado, quando uma startup dizia aos seus investidores que fundou um modelo de negócios lucrativo, a primeira coisa que seus VCs faziam era começar procurar por um diretor executivo – normalmente um MBA para agir como um “executivo adulto” e assumir a transição de pesquisar para construir. A crença, naquela época, era a de que a maioria dos fundadores não conseguia adquirir rapidamente as habilidades para conduzir a companhia durante essa fase. A boa notícia é que empresas de Venture Capital estão começando a entender o valor de manter o fundador no lugar.
Eu lembrei Patrick que a realidade das startups é inerentemente caótica. Como um fundador, ele levou a companhia para a fase de construir porque ele foi capaz de pensar de forma criativa independente das condições, que mudavam rapidamente e logo aquele bem-pensado-plano-de-negócios se tornava obsoleto.
Ele administrou o caos e a incerteza e assumiu o controle ao invés de sentar e esperar por alguém no seu conselho dizer a ele o que fazer e as suas decisões evitaram que a empresa morresse.
Agora Patrick tem que pivotar a si mesmo e a companhia. Na sua fase de Construir ele vai ter que focar em como começar a instituir de maneira inteligente coisas que ele considerava prontas na fase de pesquisa. Ele vai ter que construir na sua organização treinamentos, padrões de contratação, processos de vendas e programas de compensação, tudo enquanto desenvolve uma cultura que dá enfase ao valor das pessoas.
Patrick tomou várias notas e disse: “Quando eu comecei a descobrir como pesquisar um modelo de negócios, eu li o Startup owners manual e Business Model Generation, mas onde estão os livros para essa fase? E pense nisso, na fase de pesquisa existem incubadoras e aceleradoras e até até aulas de Lean LaunchPad/I-corps para nos dar prática. Que recursos existem para eu aprender como guiar minha startup pela fase de construir?”
Hora de fazer novos amigos
Eu percebi que Patrick acertou na mosca. Por mais caótica que a fase de pesquisa possa ser em uma startup, você nunca está sozinho. Existem toneladas de conselhos e recursos. Mas no passado a fase de build era tratada como uma versão pequena de uma grande empresa. Diretores executivos contratados por grandes investidores usavam as ferramentas que tinham aprendido em grandes universidades e corporações.
Eu sugeri que era a hora de Patrick levar em consideração quatro coisas:
1. Leia a escassa mas existente literatura sobre essa fase. Por exemplo: The Four steps to Epiphany capítulo 6, Company Building, The hard thing about hard things (uma série de ensaios) de Ben Horowit’z ou o clássico de Geof Moore Crossing the Chasm.
2. Se você já tiver um conselho consultivo (formal ou informal) convide CEOs que já passaram por essa fase. Se não tem, comece um.
3. Tenha uma consultoria frente a frente com um CEO ou se junte a um grupo de CEOs.
4. E provavelmente a mais difícil, pense em fazer um upgrade do seu conselho retirando membros que só tem expertise na fase de pesquisa.
Assim que acabamos nosso café, Patrick disse: “Obrigado pelo conselho, por mais que eu quisesse que alguém tivesse uma metodologia tão simples como a Lean Startup para como escalar minha startup”.
O que nós aprendemos?
- Startups vão da fase de “pesquisa” para “construção” e depois para “crescimento”
- São necessárias ferramentas e técnicas muito diferentes para guiar sua startup pela fase de construção.
- Você precisa reconstruir seu conselho com pessoas que sabem como construir uma empresa e não apenas começar uma.
Esse artigo foi publicado originalmente por Steve Blank e traduzido e adaptado pela ABStartups.
