Para definir em quais processos uma startup deve investir seu tempo e seus recursos é importante pensar no conceito de startup e em qual etapa de desenvolvimento ela se encontra. Uma startup é uma ação empreendedora, deve inovar e criar valor em produto ou serviço, em um ambiente altamente incerto, ou seja, não se trata de criar uma empresa, com uma solução conhecida em um mercado maduro.
Antes de definir em qual processo investir, este só deve existir se for gerar valor para a empresa. Gerar valor pode ser visto tanto como criar valor, à medida que são desenvolvidos serviços e mercados para o aumento das receitas, ou mesmo pelo valor intangível de sua marca além de otimizar e proteger valor, com base em algo já estabelecido.
Ao longo de seu ciclo de vida, as empresas precisam equilibrar os componentes de gestão que estarão ativos – desde as fases iniciais, até a maturidade plena. Analisando as startups, destacam-se 4 etapas ao longo do seu ciclo de desenvolvimento: ideação, operação, tração e scale-up, cada qual com desafios específicos. Devemos, portanto, configurar por etapa o que será criado, otimizado e protegido do valor da empresa.
Vale destacar a existência de dois tipos de startups: as puramente pautadas em tecnologia, que facilitam sua escalabilidade com o mínimo de custos marginais; ou as novas empresas inovadoras e disruptivas, mas que oferecem um produto físico, e que podem ser escaláveis, porém a um ritmo menor e com custos marginais maiores. A segunda necessitará de capacidade operacional mais evoluída quanto à operação física.
Combinando produto físico ou software, com canal físico ou venda via web, o modelo menos escalável é (1) do produto físico vendido no canal físico, (2) do produto físico no canal web, (3) do serviço com base em tecnologia vendido no canal físico e, finalmente, (4) do serviço com base em tecnologia vendido na web. Quanto menos baseado na web, mais processos devem ser implementados.
Ideação
A fase inicial de ideação é pautada pela criação da solução, com poucos processos estruturados. O modelo tradicional de desenvolvimento de produto prega o exercício de planejamento, desenvolvimento e testes, no formato de ciclos estruturados e muitas vezes longos.
O conceito de ciclos ágeis e curtos introduzidos pelo livro Lean Startup de Eric Ries, com prototipação e reconstrução total – pivotagem – modificou este paradigma, e hoje influencia até as grandes empresas. Os empreendedores devem criar ciclos ágeis de desenvolvimento de protótipo e teste, e caso não tenham um reconhecimento pelos clientes, abandonar o desenho inicial e se permitir, com muita abertura mental, modificar a oferta ao mercado.
Neste sentido, a melhor prática de desenvolvimento em uma startup requer a aplicação do conceito de MVP (Minimum Viable Product), que se inicia na identificação da necessidade (insight), da criação da hipótese (seed), desenvolvimento ágil e focado (design), teste e validação com o cliente (test and validation) e novo protótipo (pilot), se necessário.
Nessa etapa deve ser implementado o processo de desenvolvimento do cliente, conforme sugerido em “The startup owner´s manual”, com as etapas de customer Discovery, Validation e Creation, para poder construir a empresa. Logo, vemos que na fase inicial de ideação, quando se faz a descoberta e validação pelos clientes, os processos são relacionados ao desenvolvimento da oferta, do posicionamento da empresa e do modelo de negócio.
Existem várias formas de conhecer as necessidades dos clientes (customer Discovery). Dentre elas compreender as tendências de uso de novas tecnologias, para atender uma necessidade humana permanente. Entretanto, conversar com os clientes na rua, interagindo com eles e vendo a reação no uso da solução, tem sido uma das melhores estratégias de geração de insights para o desenvolvimento das soluções.
O maior desafio nesta etapa é emocional, pois requer disciplina de execução (get the job done) e lidar com vários fracassos. A execução desta fase requer o conhecimento de metodologia de design thinking e inovação, desenvolvimento ágil de projetos e no processo de validação junto ao cliente.
Ao final desta etapa, o modelo de negócio deve claramente identificar como a empresa irá ofertar suas soluções e sua estratégia de “Go To Market”, e seu respectivo modelo de receita. Por outro lado, deve estruturar como irá operar para entregar este valor. Caso a startup seja um marketplace, a adesão dos fornecedores é tão importante quanto a dos clientes.
A identificação do TAM (Total Available Marketing), do SAM (Service Available Market) e o SOM (Service Obtainable Market) é chave para estimar as receitas, e deve ser monitorado permanentemente.
Desde o início, o processo de “Customer Success” deve direcionar a forma que a empresa deve se organizar.
Caso a startup (como a maioria) precise de investimento, na fase de ideação ela pode ter contado com um investidor anjo, que não demandou um plano de negócios pelo momento embrionário. Para a fase de operação, a startup precisa desenvolver um plano de negócio consistente para captar recursos.
Nesta etapa, devem ser verificado todos os aspectos regulatórios no qual a startup está atuando. Pois no futuro, ela pode ter seu valor destruído por inconsistência com a regulamentação governamental. Este cuidado deve ser um ponto de controle na validação do modelo de negócio.
Operação
Agora a ideia começou a funcionar e são constituídos os primeiros clientes da empresa. A operação requer um conjunto adicional de processos transacionais de compras, desenvolvimento (ou produção, para bens físicos), marketing digital e a gestão do ciclo de vendas ao recebimento. Além disso, requer os processos contábeis obrigatórios, e nada melhor do que terceirizar estes processos de apoio.
Automatizar os processos de prospecção de clientes com o uso de growth hacking (que foi definido como o marketing orientado a experimentos por Sean Ellis) deve ser um diferencial para um crescimento rápido, trazendo os clientes pelo funil de aquisição, ativação, retenção e venda. O foco nesta fase ainda é muito comercial, na qual criar uma massa de clientes e validar o modelo de negócios é a chave do sucesso. Novos indicadores de gestão são requeridos neste momento, como:
- ARPU – Average Revenue Per Unit (Ticket Médio)
- CAC – Custo de Aquisição por Cliente
- Custo por clique (CPQ);
- Custo por Lead (CPL);
- Taxa de cliques;
- Taxa de conversão;
- Tempo de navegação no site da empresa;
- LTV – Life Time Value
- CHURN RATE – índice de cancelamento
- DAU (Daily Active Users) / MAU (Monthly Active Users)
- MRR (Vendas Recorrentes mensais)
- Receita de Novos Clientes
- Pagamentos em atraso
- NPS – Net Promoter Score
Para criar um mercado, ou resegmentar um mercado existente (que amplia o valor para a marca) o foco da gestão deve ser na jornada do cliente, escutando seu feedback, analisando dados, ajustando o produto/serviço e ampliando as funcionalidades de forma rápida.
Nesta etapa a gestão do fluxo de caixa passa a ser fundamental, pois a empresa ainda não deve ter atingido o ponto de equilíbrio financeiro e dependerá (na maioria das vezes) de investimentos. O controle financeiro e do plano de negócios é mandatório.
Para fazer frente ao novo volume de trabalho, ocorrerá a contratação de alguns profissionais para compor o time, e é recomendado que se desenvolva uma cultura organizacional de colaboração e inovação, direcionando as pessoas para validar o modelo de negócio como um todo e não desenvolver uma visão de áreas de atuação.
Os processos de planejamento e previsão ainda não contribuem para o resultado, pois o ambiente ainda é incerto e muitas mudanças podem ocorrer. É mais importante neste sentido implementar processos padronizados e automatizados para o fluxo transacional.
Os processos transacionais de compras, produção ou desenvolvimento ágil de software, vendas, financeiro e entrega ao cliente (quando um produto físico) devem ser simples e só ter as atividades que agregam valor. A lógica de estruturação destes processos transacionais e dos fóruns de decisão irão modelar a cultura da empresa.
Implementar a avaliação de desempenho 360º e o modelo da holocracia será um diferencial na cultura ágil da startup. A holocracia é um sistema que renuncia à tradicional hierarquia empresarial, ausentando chefes e gerentes. Os funcionários são responsáveis por determinadas funções, sem cargos pré-definidos, unindo suas aptidões com as exigências funcionais solicitadas pela corporação.
A formação da equipe deve ser muito bem feita. A atratividade de investimento em uma startup é diretamente ligada à qualidade de seus sócios e à maturidade do time que a compõe.
Tração
O momento de tração deve continuar com foco no crescimento da base de cliente, afinal para tracionar deve aumentar o volume de vendas. O modelo de negócios neste momento já está validado e aceito pelo mercado, porém não devemos ver a solução ou serviço oferecido como pronto, pois nunca estará em sua versão final. É fundamental que o processo de interação com os clientes e desenvolvimento de novas funcionalidades continue “a todo vapor”, e quais ajustes a startup deve fazer em sua oferta e modelo de negócio, dadas as alterações no contexto do mercado.
Muitas vezes nesta fase há o desejo de criar outras soluções em um modelo de plataforma, mas cuidado, se tentar diversificar de forma antecipada, poderá faltar braços para manter e desenvolver a solução que será sua “vaca leiteira”. E o pior, não existe uma regra para definir quando expandir e quando manter. Os indicadores de gestão que te darão as dicas de por onde seguir e em qual intensidade, assim como sua capacidade financeira de investimento.
Entretanto, além de criar valor de forma constante, é importante pensar em otimizar valor. Analisar os processos e eliminar as atividades que não agregam valor. Atividades de controle que surgem pelo modelo de poder (quem pode decidir) tende a intoxicar a dinâmica das empresas.
Em uma startup que trabalhe com produtos e soluções físicas, a otimização pode ter um peso ainda maior. Definir quais linhas produtivas e sua localização, por quais canais distribuir e o posicionamento dos CDs deve ser feito de forma a otimizar os custos de operação e os impostos no Brasil.
Durante esta etapa a empresa deverá fortalecer os processos de back-office, pois terá um aumento de processamento nesta área em função do aumento do número de transações. O desenho dos processos de back office deve seguir o conceito de lean office, no qual elimina as atividades que não agregam valor. Como podem notar estamos falando de processos e não de estrutura, que devem ter sua importância minimizada. Não criem carreiras por departamento, mas deixem as pessoas responsáveis por funções e que possam migrar entre elas.
Os ciclos de planejamento passam a ter importância e ter um maior horizonte de planejamento. Na etapa de ideação é recomendado que os ciclos sejam semanais, pilotando em diversos ciclos até alcançar o MVP. Porém, em um momento de tração, há a necessidade do planejamento de médio a longo prazo, seja pela necessidade de articular muitas pessoas na mesma direção, como preparar a operação para o novo volume de trabalho.
O tamanho do horizonte de planejamento deverá flutuar de acordo com o horizonte de abastecimento da empresa. Uma empresa com produtos físicos que importe componentes da China, precisará de um horizonte mínimo de planejamento de 6 meses, já uma empresa pura em tecnologia, o horizonte deverá respeitar o tempo necessário para expansão da capacidade de atendimento do usuário final.
Iniciar os processos de planejamento não significa migrar para uma cultura corporativa de plano de negócios firme e orçamento anual rígido. As empresas precisam continuar a olhar o mercado e as estratégias emergentes, e revisar e reconstruir seu mercado de forma dinâmica. Um exemplo compartilhado no Case Startup Summit 2K20 mostrou a necessidade da Sympla a redirecionar sua atuação de eventos presenciais para eventos remotos à medida que perdeu 90% da receita no primeiro mês da pandemia.
Scale-Up
Para escalar a empresa algumas atividades serão diferenciais para seu efetivo crescimento exponencial.
A primeira atividade é melhorar a visibilidade da marca, as atividades de branding são chave para ampliar a base de pessoas que conhecem a marca e as soluções. O marketing de conteúdo é uma das atividades que irão atrair os clientes finais. Esta pode ser feita em blog próprio, em canal de Youtube, com publicações no Instagran, Tik Tok, Linkedin (preferencialmente para B2B) etc.
Neste exercício o gerenciamento das redes sociais é muito importante, compreendendo o que as pessoas estão falando e ouvindo, e assim podem melhorar a comunicação com seus canais e clientes. Manter-se “antenado”, ouvindo o mercado, se comunicando ele com dicas e conteúdo, posiciona a startup com a diferenciação do valor que entrega.
Para manter viva esta rede é importante criar rede de relacionamento ao redor da empresa, e nada melhor que usar marketing de referência estimulando os usuários super fãs como promotor da marca. Hoje em dia, empresas já utilizam os super fãs para fazer o atendimento dos clientes, pois muitas vezes conhecem melhor o produto que sua equipe de suporte em linha. Nada melhor do que tornar os digitais influencers como usuários fã, mas cuidado com as associações que podem não estar de acordo com os valores da marca.
Um dos elementos viabilizadores para escalar é a redução do custo de aquisição de clientes, seja no mundo virtual ou físico. Aplicar o growth hacking para testar o melhor product market fit de promoção da marca e verificar como podemos reduzir o custo de aquisição.
Estudos de neurociência do consumo podem ajudar a compreender melhor os seus clientes e como tomam a decisão de compra. Dentre suas análises podemos encontrar (se não agora em breve): Análise da atividade cerebral, mapeamento das expressões faciais, mapeamento da atividade ocular, atividade eletrodérmica (ou resposta galvânica da pele), atividade elétrica cerebral e cortical, atividade cardíaca e contrações musculares. Vale destacar que estas análises devem ser complementares aos métodos de questionamento e observação tradicional à extração e análise de dados psicofisiológicos.
Ouvindo as palestras dos executivos de startups em fase de scale-up, o termo de planejamento estratégico de longo prazo passa a estar presente nos discursos, o que reforça a importância de um modelo de gestão mais estruturado e com um norte claro. Na fase de escalar a oferta a startup/empresa já tem uma visão clara de seus segmentos de clientes, logo, precisa difundir para seu elevado número de colaboradores qual é esta visão e como todos podem materializá-la de forma integrada.
Para garantir aumento de rentabilidade a empresa deve aumentar suas vendas com custos marginais decrescentes, pois assim irá gerar um volume de recursos para continuar investindo e se manter na liderança do mercado. Para tal a padronização de processos transacionais e de rituais de gestão são importantes. O primeiro para que possa ser automatizado e evitar atividades que não agregam valor, e o segundo para criar um ritmo de execução com comunicação alinhada entre os colaboradores.
Focar as atividades do core business é uma das estratégias para ter mais agilidade estratégica e poder crescer mais rápido. Terceirizar atividades que não agregam valor podem facilitar este processo.
Empresas que chegaram até esta etapa devem proteger o valor criado. Processos como auditoria e controle, que inicialmente geram burocracia e não agregam valor aos clientes, infelizmente devem existir, por ser demandados do mercado (investidores) ou pelos órgãos regulamentares. A complexidade fiscal e legal brasileira gera muitas vezes esta necessidade.
Para não acrescentar controle mais do que necessários, é fundamental manter uma cultura de empoderamento, responsabilidade e confiança. O grande risco de uma empresa que se torna grande é o modelo político, no qual as pessoas passam a defender sua posição de poder e não o ótimo da empresa. Isso vem da construção de uma cultura organizacional, que deve fomentar a inovação, colaboração e assumir riscos.
Para uma boa tomada de decisão a gestão deve ser feita por fatos e dados, aproximando as opiniões da ciência (tema muito importante em um mundo de fake news e pós verdade).
Para que uma startup que venda produtos físicos possa crescer de forma acelerada e exponencial, deve explorar modelos alternativos de comercialização sem emprego de alto volume de capital. O uso de e-commerce, a estruturação de franquias, uso de distribuidores, e até a construção de parcerias estratégicas e joint ventures para promoção em outros países ou locais.
Precisamos também entender que as empresas de sucesso, cada vez mais, precisam ter um propósito. As empresas precisam de pessoas de alto valor, e cada vez mais os clientes e trabalhadores querem um propósito de vida, seja no trabalho ou no consumo.
A aplicação de um modelo integrado de gestão, que traduza a estratégia em execução também é um fator de diferenciação para o crescimento. Crescer uma empresa com 10 funcionários é mais fácil, mas movimentar 5 mil colaboradores na mesma direção requer um modelo estruturado de gestão. No livro “Da Estratégia à Execução” é definido um modelo temporal de decisão que passa por decisões plurianual do plano estratégico, do plano de negócio com revisões trimestrais, com o planejamento de vendas e operações nos ciclos mensais, com o ciclo semanal de atendimento de clientes, com a gestão diária de ordens e com a gestão por hora do fluxo de execução.
Apesar de todos os processos necessários, continue obcecado em conhecer seus clientes e não com seus produtos. As necessidades permanecem, a forma de atender se transforma, logo, foque em seus clientes e como podem ser satisfeitos, eles que dão vida a nossa existência.
