Quando falamos em vendas B2C, direto para o consumidor final, a tecnologia mudou muito como as empresas vendem. E-commerces, marketplaces e chatbots definitivamente tomaram os lugares dos profissionais de venda no varejo.
Agora se a sua solução é B2B, entre empresas, as vendas se tornaram um grande desafio, pois elas evoluíram. Vender hoje envolve muito mais do que somente uma boa comunicação, oralidade e um pouquinho de cara de pau! As vendas B2B também usufruem da tecnologia desde o treinamento de equipe, gerando resultados alinhados com o negócio, até CRMs altamente integrados a outras ferramentas gerando uma miríade de dados para análise e tomadas de decisão. O que antes dependia da “grande sacada” do empreendedor, hoje pode ser feito com tecnologia, dados, análises e estratégias para aí sim definir todo o modelo de atuação de negócios da empresa.
Antes de começar, gostaria de esclarecer primeiramente o papel do CEO em uma startup. Ele precisa observar 5 questões ou pilares de atuação. São eles: estratégico, cultural, operacional, pessoal e financeiro.
As questões estratégicas dizem respeito à solução, seja ela produto, serviço ou os dois juntos e a sua respectiva oferta ao mercado, como a empresa irá comercializar a solução desenvolvida. A questão estratégica conecta a solução com o mercado, é neste pilar que todas as questões de venda, comerciais, parcerias e de marketing, são discutidas.
As questões culturais de uma maneira abrangente são a forma que moldará a empresa. O quê, como e porquê? São respostas que a cultura da empresa dará para os negócios, desafios e qualquer outra situação corporativa que a empresa venha a enfrentar.
A questão operacional é a execução, é o 99% de transpiração do Thomas Edison. existem muitas ideias boas no mercado, mas tirá-las do papel e acompanhar o crescimento os resultados, sejam eles financeiros ou não, é para poucos, a execução é tão ou mais importante do que a própria ideia em si, por isso uma execução bem feita vale mais do que mil ideias mal feitas.
Falar que uma empresa é feita de pessoas, virou clichê, mas nunca deixou de ser verdade. A chave é identificar quais são os talentos necessários, onde e quando são necessários. Que empresas mais felizes e diversas entregam mais resultados, todos sabem, porém o segredo é como construir esse ambiente de maneira colaborativa.
Por último, mas muito longe de ser menos importante, administrar as finanças e garantir o crescimento da empresa. Empresa que não tem o cliente feliz e não entrega lucro, não prospera. Administrar recursos, sem tê-los é uma batalha de vender o almoço para ter janta e saber onde investir na sua startup é fundamental.
Os CEOs de startups devem ter esses pilares de atuação muito claros, principalmente o início de suas jornadas empreendedoras, pois desvirtuar desse caminho leva a estagnação ou até mesmo a morte da empreitada. A habilidade do CEO é saber o que é prioritário em cada um destes pilares e que ao mesmo tempo gera crescimento para a empresa.
Uma situação muito comum em startups é o CEO no papel de vendedor da empresa e por um certo período de tempo, principalmente no início, este papel é mais do que necessário ser ocupado por ele. Normalmente os CEOs são ótimos vendedores, eles conhecem muito bem a solução, sabem a proposta de valor, são apaixonados pelo negócio e estão sempre motivados, características importantíssimas para qualquer profissional de vendas, contudo o papel dele é o de CEO e não de vendedor.
Como consultor observo 2 perfis distintos de CEOs com relação às vendas: quando o CEO gosta de performar neste papel de vendedor e quando ele não gosta. E as duas situações trazem riscos ao negócio.
Quando o CEO gosta de vender, estar na rua e se relacionar com clientes é muito comum observar o comportamento de “não querer largar o osso”. Ele deixa de ser o CEO para ser o vendedor e aí é que os problemas começam, pois ele deixa de atuar nos 5 pilares para vender. No início de qualquer empresa o CEO tem que usar vários chapéus diferentes, inclusive o de vendas e precisar ter habilidade, organização e priorização para saber trocar os chapéus de maneira adequada e no momento certo.
Na outra ponta, quando o CEO não tem interesse pela venda ou acredita que não tem as habilidades de um bom profissional de vendas, também existe um grande risco, a falha por inanição, por negligência com os clientes.
Pois bem, então qual é o equilíbrio? Até aonde o CEO ou o C-level de uma startup deve se envolver nas vendas? No livro Blitzscaling de Reid Hoffman e Chris Yeh eles comentam que para cada momento da empresa as pessoas e as atuações destas pessoas mudam e particularmente a relação do CEO com as vendas segue exatamente essa lógica.
No início, no lançamento da empresa, o CEO é o vendedor, apesar de não poder executar este trabalho exclusivamente, a venda das soluções dependem exclusivamente dele, está é uma fase muito difícil, com certeza, entretanto é nesse momento que o CEO precisa preparar a empresa para construir sua estrutura de venda para alçar voos maiores. Eu acredito que CEOs nunca deveriam parar de vender, mas devem parar de ser vendedores. Quando a estrutura de vendas já está madura, ele passa a atuar de uma maneira mais institucional e com clientes estratégicos não apenas falando da venda da solução em si, mas de uma maneira mais abrangente do ponto de vista de negócios.
Então o segredo é que o CEO deve atuar como vendedor ao mesmo tempo que constrói sua estrutura de vendas e para isso ele precisa criar os conceitos nos quais a venda da sua solução vai se apoiar.
O primeiro passo é criar uma proposta de valor clara, mas o que é a proposta de valor? A proposta de valor é o benefício que sua solução, seja ela produto, serviço ou os dois juntos, entrega para o cliente final, diferentemente dos seus concorrentes. A proposta de valor responde à pergunta: Como a sua solução faz o seu cliente ser mais rentável?
Desenhar a proposta de valor não é simplesmente escrever uma frase! Antes de ter uma proposta de valor, você precisa: conhecer o seu mercado, seus concorrentes, seus clientes e os clientes dos seus clientes, precisa conhecer a jornada deles. É com base nessas variáveis que você constrói sua proposta de valor e consequentemente monta o seu discurso de vendas, cria seu modelo de negócio, identifica os seus canais de venda e por fim constrói sua estratégia de venda.
Depois destas definições feitas é que vamos para a operação, é onde acaba o glamour e começa o trabalho árduo e veja muito bem, nem citamos ainda sobre construção da equipe de vendas, que é um outro negócio completamente diferente, onde variáveis como definição de processos e políticas passam a serem de suma importância.
E tudo isso começa lá atrás, com o CEO da empresa que precisa hastear a bandeira das vendas e no início este trabalho é muito solitário e até certo ponto desagradável, contudo de extrema importância, pois além da geração de recursos financeiros, ele prepara toda a estrutura da empresa para construir uma equipe de negócios que entregue resultados.
Fábio Trindade é Consultor de Vendas B2B e também ocupa o cargo de Diretor de Parcerias Estratégicas na Wix, você pode contatá-lo pelo LInkedin e seu site oficial.
